怎樣避免數字轉型變成一場悲劇?

  • 財經 ? 2019-04-01
  • 來源:21世紀經濟報道
  • 作者:鮑勇劍 徐石 袁文龍
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數字化技術系統迭代迅速,但是社會系統變化相對緩慢。當社會系統與技術系統沒有協同交互發展時,數字化轉型的悲劇就會發生。
作為顛覆性技術,數字化轉型再次成為管理討論熱點。現在,亟需討論的不是技術顛覆的速度,而是拒絕顛覆的社會和組織因素。


以打印機為例,速度從來不是問題。從最早在MIT研究發明的2D打印,后來技術轉讓給DEC公司, 再被Compaq公司收購,又成為HP的主營業務,直至3D打印技術成為一個新興的產業,數字化技術系統不完美,但一直在快速建模,不斷迭代。

相比之下,社會系統的變化發展就極其緩慢。例如,進入數字化時代后,各級管理人員的任務特征與原子制造時期有什么不同?我們還是套用過去的規則處理數字化后的管理問題。

事實上,新的技術背景下,對最高領導而言,他們的管理任務就是優先排序。對中層干部,他們的主要任務是優化流程并重復最佳實踐。對一線員工,他們的核心任務是維持已經被定義的效率。以后我們會著重討論為什么信息高管要理解最高決策者的優先排序的管理任務。這一節,我們將展示的是,當社會系統沒有與技術系統協同交互發展時,數字化轉型的悲劇就會發生。

思維方式、組織行為、治理規則和轉型模式,它們是本文討論的社會系統的四個基本元素。

數字化的技術系統正處于一個滯漲期。它有內生的技術成熟過程的原因。技術革命許諾的生產力解放都需要一個兌現期。在此之前,生產力增長甚至遲滯、變慢。這是芝加哥大學斯維森教授(Chad Syverson)研究30多個國家經濟歷史數據得出的結論。

例如,1890~1915年之間,機器革命并沒有馬上帶來生產力的快速增長。相反,在那段時間,生產力的增速變緩。從美國的數據中,斯維森還發現,數字化技術的經濟許諾也遵守同樣的歷史規律。數字化技術從20世紀90年代進入熱潮。在1995~2003年之間,它確實刺激了經濟發展。但是,2004~2015年之間,美國的經濟增長速度放慢了大約1.5%。如果算上這11年因為增速放慢的機會成本,它大約有3萬億美金。

除了內生的成熟過程原因外,數字化轉型還有與社會系統協同發展的需要。通過對中國企業數字化轉型的案例分析,我們發現了一些具有代表性的失誤和失敗,它們多數與思維方式、組織行為、治理規則和轉型模式的社會系統有關。企業的數字化轉型也如此。

技術系統和社會系統缺乏協同交互發展是數字化轉型悲劇的深層原因,它的表現形式各異。概況總結如下:

1,用追求規模經濟效應替代深度學習效應 。

數字化技術本身有系統聯動性。運用之初,它可能會給部分流程帶來鮮艷卻短暫的效果。但是,它的系統聯動性需要生產、運營、行政管理集成協同。這時,追求規模效應的做法往往失敗。尊重技術的系統屬性,合適的做法是強調深度學習效應(Scalable learning),在知識管理環節下功夫,把先遣部隊獲得的認知能力傳播到組織的各個層級。

2,認為不能多次跳躍過河,希望功畢一役。

單方面強調技術的系統聯動性,信息主管就會推銷一次性過渡的轉型策略。它很快就遭遇全組織的抵抗,并自證不合理。與社會系統協同,成功的做法是分析組織流程和任務的強關聯性和弱關聯性。然后,從弱關聯的環節開始,建立信心和團隊配合能力。我們研究的案例中,一些企業甚至設計數字化系統的雙軌制,性命攸關的核心流程可以慢一點,能承受波動的流程可以快一些。

3,急于證明數字化可以為領先的創新模式服務。

數字化可以為創新模式服務,例如沃爾沃汽車把車內通訊報警的功能衍生為車內購物和接收的服務。不過,成功的數字化創新模式都有漸進演變的特征。一開始就對標市場中創新模式,并希望復制,這是走向失敗的道路。市場中先進模式已經走過自己漸進演化的過程。看見的早已經發生。

4,把對顧客的商業價值列為唯一的衡量指標。

且不說技術需要適應和除錯過程,接受技術帶來的新價值,顧客也要有習慣培養過程。如果把客戶對數字化價值的反饋做為成功的主要指標,績效會強差人意。沒有給數字化轉型一個應該有的成長、成熟時間,再先進的設計也可能功虧一簣。

5,選擇購買最好的軟件,或選擇最好的IT企業合作。

持續更新是數字化全產業的特征。IT行業中,沒有最好的,只有最合適的。合適與否,還要看IT策略與公司商業策略之間的配套關系。孤立地評估產品和企業,應用中的失望就難以避免。同時,大公司(所謂最好的)會對客戶重要性做排序。對于營收低的客戶,大公司的做法是提供標準產品,控制成本。沒有客戶化的交付,先進軟硬件融入新系統就很難。

6,為縮短數字化轉型周期,組織團隊流水線作戰。

供應鏈的長鞭效應在數字化轉型項目中發生,即部分環節提速不能傳遞到全程,甚至引發阻塞效果。早在1975年,IBM OS360系統的首席工程師布魯克斯(Frederic Brooks)撰寫了《神秘的人工時效》(The Mythical Man-Month)。書中,布魯克斯指出流水線團隊的組織方法有問題,因為軟件開發任務有可以分割與難以分割二種。執行難以分割的任務,流水線團隊不能提高效率。合適的做法是,組織一個“手術臺團隊”。它讓一個人“主刀”,讓各司其職的成員為“主刀醫生”服務。這個建議也適用于數字化轉型的任務。

7,數字化策略目標過于剛性,缺乏靈活性,喪失過程中出現的機會。

數字化帶來的困難和效果都一樣具有系統性。 我們研究的案例中,一個公司在追求核心任務流程數字化時,發現集團一年有1200個會議,會議時間達12萬小時,參會人數有56萬人次,但會議效果沒有記錄和分析。對此,他們開發應用會議管理軟件,把整個流程數字化,包括會上任務分工和會后決議跟蹤。

成功的會議管理軟件又反過來促進核心流程的數字化改造。他們發現,參加會議越多,管理層級越高。高管使用會議軟件而學習的數字化能力可以延申到核心任務流程的改造中。相反,那些只允許集中在一個目標上的項目,不僅沒有獲得不同項目之間學習轉移的好處,也因為任務目標單一性凸顯高投資成本。

8,養一支屬于公司的信息化內部隊伍,自力更生解決問題。

懂技術的工程師易求,有天賦的信息人才難得。因此,公司總是希望挖到有天賦的人才,并養在自己公司里。這種做法往往是災難的開始。首先,即使是天才,他們也需要一個更大的環境去砥礪自己。其次,留住天才的成本總是越來越高。再次,這種人事策略隱含“代理人危機”。天才員工要挾企業的事例屢屢發生。案例研究中,我們觀察到成功的做法是“三知”管理:知道任務的技術難易屬性,知道行業人才在哪,知道與外部合伙人的合作治理結構。

要避免技術系統單向思維的悲劇,企業就得同時思考與社會系統協同的問題。要建立深刻學習能力,企業就還要改變舊式的問題意識,建立“觸媒問題觀”(Catalytic problems),即怎樣讓發生的問題觸發對現象的再思考,對問題重新定義,對方法做創造性更替。

領導第一:建構對虛擬價值的真實感知

“重要的事情說三遍:領導第一,領導第一,領導第一”,一位成功組織數字化轉型的信息官是這樣開場和總結他的經驗。

與其它案例現象比較,“領導第一”生動地概括了企業內部數字化的關鍵癥結和解決策略。對于需要大量先行投資的數字化項目,最高決策者不能認識到它的價值,一切枉然。同時,讓沒有信息技術背景的最高決策者系統理解數字化引發的連鎖反應,特別是有強關聯性組織活動的連鎖反應,這可能需要一個能獲得學位的教育項目。但是,最高決策者的理解和支持會帶來如瀑布般的組織勢能效果,讓一個貌似技術工程項目的數字化活動提速、有沖勁、激發后續資源支持。

因此,要解決數字化的技術系統和社會系統協同問題,企業的信息主管非得從幫助決策領導建構對數字化價值的直接感知開始。

從可視化管控開始

我們的案例分析顯示,成功企業的數字化轉型一般從決策者最關心的管控活動開始:人事和財務。

人事方面,員工績效、選拔提升、人才庫等活動的可視化容易引起領導的關注,進而幫助領導理解數字化的管理價值。可視化的人事活動特別能夠凸顯決策者運用權力的效果,為他們帶來即刻的心理滿足。財務方面,付款、報銷、成本核算總臺帳、經營預測等活動的可視化可以向決策者最直接地展示企業各項活動的成本收益效果。明顯的比較能激發決策者撥調更多的財務資源支持數字化戰略轉型,因為在決策者的心理賬本上,撥調的資金是數字化項目幫助節省出來的。

從數字化轉型的路線圖看,以可視化管控為出發點,過程比較順利。成功的企業從人事和財務開始,延續到生產、研發、運營、供應商管理等部門。而從其它功能部門開始,再延申到人事和財務的路線圖明顯比前者曲折,工期超過預期,中間流程和架構修改頻繁。

在一個以網上運營流程為起點的路線圖上,企業各個部門不斷要求修改信息系統的構架和流程。該公司的信息主管透露:“上線9個月里大大小小調整共計12939次。12939/9=1438次/月。1438/30=48次/天”。專業人士知道,信息化系統是牽一發而動全身。可以想象,一天收到48次修改要求的信息主管承擔巨大的心理壓力。

遵從可視化管控邏輯的企業還比較容易橫向推進數字化至更多的功能部門,包括活動類型、深入程度和活動創新。簡言之,可視化管控成功后,數字化轉型的跨度變寬,功能更加深入。圖1勾畫了案例企業從可視化管控活動開始的漸進數字化轉型過程。比較后發現,從可視化管控開始的企業容易獲得后續資源,企業在數字化方面的決策也有較高的持續性和穩定性。案例企業普遍反映,領導的理解和支持對獲取資源有極大的幫助。

怎樣利用“可視化管控”的邏輯來獲得領導的支持?我們以后會進一步討論。

數字化轉型對企業各項活動都有影響。不過,它的應用價值分布不是均等的。圖2中的百分比顯示數字化在多大程度上改變了相應活動的內容和形式。依據案例樣本,我們看到它對人事和財務活動的應用程度高。相比之下,在創造新客戶價值方面,數字化技術的影響還比較低。因為樣本數量少,圖中的百分比只有象征性的指標意義。

結合對數字化悲劇現象和“可視化管控”政治邏輯的分析,我們說明數字化轉型需要技術系統和社會系統協同發展。社會系統發展的關鍵在于支持企業決策者對可視化管控建構感知。在這一邏輯下,我們總結下面四條能夠避免數字經濟悲劇的政治規則:

1,“領導第一”具體體現在用數字化實現“可視化管控”。

2,為充分利用合法權威優勢,“手術臺團隊”比“流水線團隊”優越。

3,由上至下地建構對數字化的感知。

4,遵守強關聯和弱關聯的規律,從弱關聯環節開始,建立全組織能感知的數字化語言和行為模式。

(作者鮑勇劍是加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授,復旦大學管理學院EMBA特聘教授;徐石是致遠互聯創始人總裁;袁文龍是加拿大曼尼托巴大學阿斯皮爾商學院創業學講席副教授。本文改編自《清華管理評論》,原文標題:《避免數字經濟悲劇的政治邏輯——數字化轉型中的“可視化管控”邏輯》。)
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