誰是星巴克最大的金主?

星巴克模式的核心是將門店打造成家庭和工作場所之外的“第三空間”。
3月20日,星巴克舉辦了一年一度的全球股東大會,管理層提到了要升級消費者體驗和第三空間,第三空間的關鍵詞是方便、舒適、連接;以及一些與經營數據沒那么相關的內容:繼續推廣冷飲回收杯蓋、在美國、中國、加拿大實現了兩性的同薪同酬。


關注社會責任與文化,積年累月的渲染之下,星巴克成功樹立了自己的品牌形象——賣的不是咖啡是文化。打“文化牌”不新鮮,這遠比“科技牌”歷史悠久。不論文化還是科技都需要投入,更需要消費者為高額溢價埋單。星巴克有小資情調的環境,還經常贊助文化活動(如達利畫展)……沙縣小吃可玩不來。

來自發達國家的品牌,打文化牌有天然優勢。可口可樂、麥當勞都曾作為符號被第三世界消費者追捧,星巴克更刻意地利用了這種優勢,讓自己成為市值900億美元的上市公司;星巴克1992年上市時只有125間門店,市值2.5億美元。

自營加盟雙輪驅動

星巴克模式的核心是將門店打造成家庭和工作場所之外的“第三空間”。人們在門店聊天、聽音樂、工作或一個人發呆,不消費也沒關系。后來有了WiFi,泡星巴克更像是在網上消磨時間。

星巴克的價格定位是“多數人承擔得起的奢侈品”,目標用戶是收入高、受教育程度高、審美品位高的“三高人群”。高利潤率使星巴克有能力持續提供較好的環境,吸引并“粘住”高端用戶。

門店既是經營場所又是獲客渠道,所以星巴克幾乎從不打廣告。用戶進入并停留形成“流量”,銷售咖啡、飲料及多種食品就是流量變現。

1987年,舒爾茨以400萬美元收購星巴克——擁有6間門店的咖啡豆及研磨機專賣連鎖機構,開始按自己的“第三空間”思路大舉擴張。

星巴克同時采用自營店(Company-operated stores)、特許加盟店(Licensed stores)兩種模式。自營門店直接承載星巴克文化且收入全額確認為營收,但這在資金儲備、人才配備和運營管理能力方面的門檻很高。更重要的是自營模式直面市場風險,如果誤判趨勢將給公司造成巨大損失。特許加盟是眾所周知的低成本擴張方式,只有部分可確認為母公司營收,好處是由加盟商承擔風險,母公司旱澇保收。星巴克通常不會給加盟店直接授權,而且是通過區域代理商來拓展市場。

1992年,星巴克在納斯達克上市。2009年全球門店總數達1.66萬間,其中自營店8832間,占比53.1%。截至2018年9月30日,全球門店總數增長至2.93萬間,其中自營店1.53萬間,占比52.3%。

在起家的泛美地區,星巴克也保留了大量的特許加盟店。截至2018年9月30日,泛美地區門店總數1.46萬間,其中自營店8575間,占比58.7%。

特許加盟店數量與自營店接近但收入天差地遠。2018財年,星巴克門店總收入223.4億美元,自營店、加盟店分別貢獻了196.9億美元和26.5億美元。加盟店以47.7%的門店數貢獻了10.7%的營收(2017財年為10.5%)。2018財年,星巴克全球自營店平均每家貢獻營收128.4萬美元,而特許加盟店為19萬美元。值得注意的是,自營門店的單店收入呈現緩慢下滑,而加盟店收入在穩步上升。

星巴克開拓新市場的策略可以歸納為“三部曲”:

第一部:在進入一個陌生市場時,為控制風險、降低不確定性,星巴克通常會用特許加盟模式探路。

第二部:初步站穩腳根、獲得一定品牌認知后,如果看好這塊市場會向代理商收購加盟店股權,將加盟店升級為自營店,將話語權全部收在手中意味著準備“打硬仗”。

第三部:在目標市場取得牢固地位,以泛美市場視為標桿,建立自營、加盟門店數量各半的格局。

目前星巴克在日本、中國演奏的都是“第二部”。

國際化之路:東邊日出西邊雨

盡管是國際化最成功的咖啡連鎖品牌,星巴克并非一帆風順。

星巴克在意大利遇到的主要問題是口味和文化方面的沖突。“祖宗十八代”喝咖啡的人怎會接受外來口味,更何況價格是本土咖啡的三倍!而且意大利人習慣站著喝一杯就走,抱著電腦一泡半天是美式咖啡文化。知乎上某位用戶說:“在意大利開星巴克,等同于一個美國人去成都開了一家川菜連鎖,還是用微波爐加熱那種。”

在澳大利亞,遍布城市各個角落的咖啡館,每家都有穩定的客源,星巴克只能俘獲外地游客。打拼8年后,星巴克被迫大幅度撤資。

在加拿大,星巴克遭遇強大的本土品牌Tim Hortons。這個品牌是加拿大國民生活的一部分,雄踞“全民是喜愛的咖啡品牌”榜首無法被撼動分毫。

星巴克在巴西敗得也“沒脾氣”。咖啡和足球一樣是巴西人的生命,每家都有研磨機,滿大街都是懷抱保溫瓶的小販。咖啡館不是享受醇香的好地方,又貴又“難喝”的星巴克只有外國人才會去。2006年星巴克進入巴西,全部采取自營模式,用了12年才發展到100多家門店。2018年3月,星巴克出售分布在17個城市的112家門店,切換為單一特許加盟模式。

于是亞洲成為星巴克海外擴張的主戰場。因為亞洲人不是從祖上就開始喝咖啡的,對于什么咖啡好喝、難喝的認知近乎于“一張白紙”,搶占亞洲人心智與強攻咖啡文化深厚的歐洲相比,事半功倍。

1991年,星巴克出現在中國。1月11日,星巴克中國的第一家門店在北京國貿開業。但這只是臺商開出的加盟店,星巴克總部無人在意。9年后的2000年,星巴克也只愿拿中國的合資公司5%股權。

1995年,星巴克進入日本,在注冊成立的合資公司Sazaby League中占股40%。1996年8月2日,星巴克在東京銀座開出第一家門店——銀座松屋通店。

中國、日本組織架構之所以不同,顯然是因為當年星巴克對日本市場寄予更高期望。

正如上文所說,星巴克進入日本的第一步是由合資公司作為代理商,通過特許加盟模式拓展市場。2014年日本門店數達到1000家,星巴克分兩批收購日本業務另外60%股權,然后將加盟店升級為直營店。

但星巴克在日本開出1000家店之后,增速卻被中國超越。截至2015財年末,星巴克在日本、中國自營門店數別為1073間和1026間,在中國還有785間加盟店。2016財年,日本、中國自營門店凈增數分別為67間和246間,中國這邊加盟店更是凈增了325間。2017財年,中國自營、加盟店分別凈增268間的286間,又一次將日本遠遠甩在后面。

中國后來居中上,取代日本成為星巴克海外擴張的橋頭堡。2017年,星巴克將上海、廣州、北京等地合資企業的少數股東權益全部收入囊中,將全中國的加盟店升級為自營店。截至2018財年末,星巴克在中國的自營門達3521間,進入140多座城市。

在日本,星巴克最主要的競爭對手是7-11為代表的便利店。日本是個快節奏的國家,城市空間相對擁擠窄小,消費者習慣在便利店的自助設備上打杯咖啡。此外,罐裝咖啡的市場占有率達到驚人的28%。

而直到今天,中國每年人均咖啡消費也不到5杯,其中80%以上是速溶咖啡。但由于人口基數龐大并且越來越富裕,中國早已成為星巴克前CEO舒爾茨給華爾街講故事時的“最重要市場”。2005年,星巴克在上海設立了大中華區總部。

2018年6月的全球投資者交流會上,星巴克宣布2022財年末(2022年10月2日)在中國大陸的門店數將達6000家,進入240座城市。

除了人口眾多、消費潛力巨大,中國的咖啡豆供給能力也是重要因素。長久以來拉美一直是全球咖啡豆主要產地,中國云南氣候、地理條件也非常優越。未來這有可能為降低星巴克全球采購成本作貢獻。

美國、中國是最重要的兩個市場,分別代表星巴克“今天”和“明天”。與自營、加盟一樣,是驅動星巴克的又一組“雙輪”。

自營“不賺錢”

星巴克最重要的支出是原輔料、包裝材料采構及自營門店租賃,財報將這幾項支付歸納為cost of sales including occupancy costs。2018財年,此項成本首次超過100億美元,占自營收入的51.7%。

觀察發現,星巴克季度末“原輔材料及包裝材料”庫存賬面值為“采購及租賃成本”的50%,假定存貨周轉期為一個季度,則原輔材料及包裝占營收的26%。進一步觀察存貨結構,我們發現咖啡豆賬面值與包裝材料的比值保持在3.6一線,可以推算出咖啡豆成本占銷售收入的20%。也就是說,一杯30元的星巴克,咖啡豆的成本約為6元。

門店運營成本(store operating expenses)是第二大支出,2018財年達71.9億美元。倉儲物流、折舊及攤銷等支出也因自營門店而生,2018財年上述成本費用合計17.9億美元。2018財年,星巴克與門店相關成本(不含租金)合計89.8億美元,占自營收入的45.6%。

2018財年,原輔料、包裝材料、租金、門店運營、折舊等支出合計占營收的97.3%。由此揭開一個驚人的“秘密”:星巴克自營店幾乎不賺錢!

這是基于星巴克全球運營數據得出的結論,泛美市場不是這樣(后文會專門分析泛美國市場)。但這更說明星巴克所謂的“國際化”基本是賠本賺吆喝。比意大利本土品牌貴幾倍還賺不到錢,看看意大利人怎么喝咖啡就明白了。

星巴克利潤來自特許加盟店及商品銷售(咖啡豆、咖啡粉、多種飲品及周邊商品)。2018財年,星巴克特許加盟及商品銷售收入分別為26.5億美元和23.8億美元,合計50.3億美元,占財年總營收的20.3%。

自營業務賺口碑、樹品牌,收特許加盟費、賺商品銷售差價,這是星巴克生意經的核心。類似京東自營業務賺口碑不賺錢,聚攏人氣、獲得流量后,將電商平臺向第三方賣家開放,通過提供服務賺取毛利潤。

怪不得星巴克在無比成熟的美國市場還要保留50%的特許加盟店。自營店的功能是樹立并維持品牌形象,有自營店的服務做樣板,加盟店差不到哪里。問題是加盟店交了特許費,還要從星巴克采購,還要提供星巴克水準的服務,賺錢也不容易。授權關聯公司拓展新興市場,時機成熟時溢價收購,是一種驅動方式且肥水不外流,但像日本、中國目前“全自營”不符合“星巴克邏輯”,競爭態勢緩和后,估計特許加盟還是會搞起來,并且像在美國一樣占到門店總數的一半。

但如果星巴克沒能碾壓日中兩地本土品牌,取得不可動搖的市場地位,然后大搞特許加盟賺錢,自營店業績“坍塌”對集團的影響遠非加盟店可比。星巴克在下一盤大棋,更是險棋。

兩大主要市場:泛美和亞太

星巴克泛美區包括美國、加拿大、墨西哥及拉丁美洲國家;亞太區包括中、日、韓、泰等國。2018財年,泛美、亞太自營門店、加盟門店總收入分別為192億美元、6.15億美元,分別占全球自營、加盟收入的97%、82%。

總體而言,亞太區自營收入增幅高于泛美區,但由于基數小,泛美區對營收增長的貢獻率為亞太區的2倍以上。2018財年是個例外,由于上千家中國門店加盟改自營,亞太區自營收入大增41%、對星巴克自營收入的貢獻率達58%。

以下是基于季報數據對泛美、亞太兩個市場的點評。

泛美區連續4年“滯長”

截至2018年9月30日,泛美區自營門店數為9684家(其中美國8575家),占星巴克自營門店總的55.9%。而2018年Q3,泛美區自營收入40.9億美元,占星巴克自營總收入的74.8%。

2018年Q4,泛美區自營門店采購及租賃成本17.1億美元,占收入的42%(比星巴克總體水平低10個百分點),相當于此項成本全球金額的62.1%。也就是說,泛美地區以62%的采購及租賃成本取得全球自營收入的76%。

泛美區門店運營成本、其它成本(包括倉儲物流、折舊及攤銷)占自營門店收入的比例也優于星巴克整體水平。2018年Q4,泛美區自營門店運營成本為15.9億美元,折舊及其它運營成本合計2.1億美元。上述各項成本合計18億美元,占泛美區自營收入的44%,較星巴克整體水平低2個百分點。

泛美區自營門店采購、租賃、運營諸項成本合計占營收的比例較全球整體水平低12個百分點,加上特許經營收入,星巴克泛美區經營利潤率超過20%。2018年Q4,星巴克泛美區經營利潤10.1億美元,利潤率22%。

需要提出的是,星巴克泛美區經營利潤連續4年“滯長”。2015財年經營利潤32.2億美元、利潤率24%,2018財年經營利潤36.1億美元,利潤率跌到22%,平均年復合增長率不到4%。如此低的增速顯然撐不起20倍的市盈率,星巴克給投資人講的故事發生在亞洲,更確切地說是發生在中國。

亞太市場重資產

2018財年自營收入占全球自營收入的20%以上,每財季約11億美元。2018年Q4,亞太區自營門店采購及租賃成本5.25億美元,占收入的47%,比泛美區高5個百分點。相當于此項成本全球金額的19%。以19%的采購及租賃成本取得全球自營收入的21%,亞太區及格而已。

亞太區門店運營成本、其它成本占自營門店收入的比例優于泛美區。2018年Q4,亞太區自營門店運營成本為3.27億美元,折舊及其它運營成本合計1.25億美元。上述各項成本合計4.52億美元,占亞太區自營收入的40%,較泛美區低4個百分點。

自營咖啡館屬重運營業務,人力成本較高。星巴克亞太區運營成本占營收的比例優于泛美,主因應當是人力成本低。鑒于日本與北美人力成本接近,中國低成本人力資源是星巴克在亞太區賺錢的秘訣。2018年Q1開始,亞太區自營店運營成本突然“上了一個臺階”,原因是將1400多家門店升級為自營。亞太區自營門店采購及租賃成本占營收的比例較泛美區高5個百分點,但利益于人力成本優勢,兩地自營業務經營利潤率持平。

在中國的兩難處境

星巴克是績優股不假,但投資人給20倍市盈率看中的是國際化故事。近些年泛美區經營利潤增速只有4%,而且靠的是美國本土市場,加拿大、巴西都乏善可陳。在歐洲、澳洲又碰了“軟釘子”,日本、韓國亦被證明“想象空間”有限。數來數去只有中國市場可以被寄予厚望。

2017年12月31日,以14.4億美元對價收購“東方中國”(East China)50%,從而間接收購了中國大陸1400多間加盟門店并改為自營。

2018年5月16日的投資者交流會上,星巴克方面透露了未來的發展計劃。在門店擴張方面,到2022財年末新增門店數提至6000家;在營收方面,相較2017財年,計劃未來五年在中國的總營收達到3倍以上,營運收入達到2倍以上。

因收購中國大陸1400家門店,星巴克商譽暴增至30億美元、固定資產凈值膨脹10%。結果亞太區“商譽攤銷及固定資產折舊”翻了一番,占自營收入的比例上升3個百分點。亞太區自營門店自不到泛美區的55%,但折舊攤銷金額達泛美區的70%。

但星巴克在中國市場的表現無法令人滿意。East China并表后,2018年Q1財報顯示營收、凈利潤分別為3.02億美元和2620萬美元;Q4營收、凈利潤分別為2.99億美元和2520萬美元,幾乎紋絲不動。

前面分析過,星巴克業績是自營、加盟“雙輪驅動”的。理想的局面是自營、加盟門店數“六四開”,既能低成本擴張又能效控制風險,還能夠使公司整體利益最大化。在中國、日本采取的自營不是星巴克的理想模式。

以瑞幸咖啡為代表的中國品牌令星巴克在中國處于兩難境地。堅持門店擴張,必然與本土競品短兵相接。采取守勢,深耕“第三空間”,與競品差異化競爭,營收增速恐怕會很難看,華爾街要調低目標價了。

如果說在中國搞“全面自營”是為了打價格戰、補貼戰(加盟商不會跟著燒錢)。但拿自營門店打價格戰代價沉重,對利潤造成的傷害會直接傳導到母公司損益表。亞太區自營收入占比僅為20%,中國大陸是亞太區的一部分,在中國市場“好勇斗狠”犧牲整個公司的利潤不劃算。而且,燒錢不是美國公司的做派。按照20倍市盈率,星巴克在中國少賺1億美元,在納斯達克恐怕要損失20億美元市值,通俗的說就是“傷敵一千,自損兩萬”。
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